正確的時點：

“革命”、“時代”是淘汰性詞匯

第四次工業革命、數字經濟時代，是當下的高頻詞匯，我們在逐漸習慣這些詞匯并歡呼其到來的時刻，是否思考過我們自己到底是自我革命者，還是被革命者？我們留在了上個時代，還是邁向了下個時代？如此的發問，不為奪人眼球，只是想大家思考一個話題，技術在解放生產力和生產關系的同時，很多主體正是在革命、時代的大潮下，悄然成為“過去式”。

建立一個品牌需要多久？傳統模式下，知名度、美譽度、忠誠度，一步步建立起來會很漫長，但在消費互聯網下，像鴻星爾克一般的一次擔當、一次捐款或許就夠了，數字的全面連接，讓共情下的消費者持續指數級發酵。而這并不是個例，國潮李寧，頻繁亮相海外頂級秀場，讓這個IP迅速爆發新活力并被消費者接受。上述案例中有產品力的大幅提升，但消費巨變，企業經營客戶，不再有時間和空間的限制，只要你有足夠的連接“勢能”。無論如何，消費互聯網已經構建了一切皆連接的“新基建” ，每個消費者都是標簽化、數字化的。

產生巨變的不僅僅是消費互聯網，更在產業互聯網。在寧波，依靠多年的外貿出海經驗，很多企業構建了領先的成本質量交期能力，但是面臨激蕩的外部環境，很多企業選擇將制造平臺化服務化，開放自己的核心能力，進而連接設計及創新力量，構建創新+制造驅動的新模式，在這樣的加速連接下，產業鏈中“再分工”、“深協作”。這個不是個案，區域的產業互聯網絕對是當下最熱的話題，江浙地區的新服飾、廣東地區的新日化，之所以成為“新”，都是以洞察客戶數字營銷，數字重構升維當地產業產能，整體提升，換言之數字化讓產業升級正在加速。

此外，面對巨變下消費連接、產業連接的新常態，政府也在革新其產業及民生意圖，共同富裕、碳中和、數字金融，越來越多的產業引導及扶持立足數字，基于數字的安全及反壟斷也顯得極為重要和迫切，而無論金稅三期，還是即將襲來的金稅四期，我更愿意稱之為數字時代的政府中樞之一，以數字落地治理底層規則。

談到這里，很顯然，身處數字中，企業已經不得不變，在數字經濟時代，價值的創造、傳遞、分配都是可數字化的，企業必須思考如何用數字構建能力做生意，大浪襲來，這是一個必然需要做決策的關口，成長型企業的高成長必須立足數字，不進則退，企業不能坐以待斃。

正確的出發點：

數據不是孤立的要素

疫情的這兩年，非接觸高速發展，數字多流轉，人和物少流轉，特別是2021年，越來越多的企業在數字化轉型層面的投資加大，“數據”作為重要的生產要素這一點已經形成共識，但相對于其他要素，數據本身更是其他內外部業務要素的映射，其并不完全獨立，例如客戶、經銷商、渠道庫存、產能等是業務產生的數據，這也是今天大數據創新價值的核心立足點，隱性數據的顯性化，大數據的小場景化（外部數據的挖潛、歷史數據的洞察）等。因而，從某種角度上講，原先的各類業務場景割裂以及因為割裂下生產要素難以流動，價值難以創造的問題，是典型的業財分離、研產銷分離、上下游分離，但它們都會由于數字，被粘合重組在一起，數字提升配置和流轉效率，給經營及商業模式等變革帶來新的空間。

事實上討論業務的數據化以及數據如何進一步促進業務，我們首先需要立足其原有局限，這是問題的原點也是價值的原點，例如原先的業務未數據化無法管理，原有業務得不到數據的支撐無法精準智能，或許可能會很抽象，我們以產銷協同（快消企業）的預測來舉個例子，很多人認為企業的問題，除了銷售，都是小事，而預測是企業價值活動的開始，對應一般企業都會做月度銷售預測（本文描述的這個場景僅著眼于邏輯，不含跨月份、長周期預測應對周期物料采購），流程上，經銷商或者銷售提報預測，企業由職能部門進行修正，考慮到市場的變化性，部分企業會同時要求提報的經銷商或者銷售組織，在一定的時間點更新一次或兩次，其余時候，以緊急訂單插單形式適配。

以上是個典型場景，事實上任何一個業務場景，其中都有很多業務和數據的關系是可研討的，可指導數字化轉型的。例如，在上述做預測時，是經銷商做還是自己做？如果經銷商自己做要貨預測，其實是業務數字化后，業務的范圍得到了拓展，由內向外拓展到了經銷商協同。但如果企業自己做，相關做預測的部門是否有相關預測、履約等數據支撐？例如往期數據以及促銷計劃、渠道的庫存壓貨情況，上述數據的提供將有助于預測的準確性，整體上兩個舉措都屬于業務數字化以及數字指導業務的探究，新技術是其中的關鍵，可以歸結為“新技術點燃了新生產力”，同時，在生產關系角度，即主體意愿或者治理角度，企業自己做和經銷商做預測，各自是否有足夠的意愿力求預測準確，預測準確的益處是否共享并被設計進業務模式，這部分很多企業也在做充分的業務嘗試，采取的實踐很多，典型的包括：將預測與實際偏差的成品數量算做內部經營的費用來約束不準確（注意不用來考核，更多建議顯性化后進行經營能力的調整），以及資金池模式（以預付資金+銷售政策提前鎖定未來訂貨量，同時就政策部分進行折扣化管理，部分企業稱其為“非票”收入的管理）架構共同一致預期，這樣的實踐其實很多，邏輯鏈路上由業務問題落地考核約束，由財務業務承載考核，進而業務和財務相統一，這類財務不是傳統的核算。

上述場景理解起來或許需要較深的業務背景，但其實只是業務的一個切片，其中的核心想法的就是：業務中“業務和財務”、“業務和數字”本身是全面連在一起的，業務數字化和數字業務化，我們要看到全面一體性，并基于問題看到階段性，就真問題的定義和解決給企業帶來價值，而隨著交融，邊界拓展后的業務和數據，更會帶來意想不到的價值。例如，上述產銷預測問題的解決邊界限制在一級經銷商，產銷得到均衡和確定，依托于此的數字化，企業的新品創新也就更具“數字”土壤，但進一步的拓展后，如果連接的層級及對應的數據加深，意義會更大，例如OPPO在多級渠道的管理、華為在全鏈路及終端客戶的管理，分別可以解決渠道層面上的“牛鞭效應”、以及客戶需求誤讀帶來的問題。這也是很多企業目前提出的產業互聯網類的出發點，但需要強調的是，不是為了數字而數字，是基于業務的真問題，離開業務談數字，離開數字談業務，離開階段談轉型，離開約束談價值，都是沒有意義的。

轉型的實踐:

星空的領先之道

在上兩個篇章中，我們有了當下必須轉型的認知，有了解讀問題的思維模式，也就有了定力，也就可以一起進一步思考，數字化轉型的路徑及選擇。因為轉型的課題太大，涉及到頂規及各類模式創新，本章以典型的幾個小問題，先來闡述企業對于相對應領域的正確選擇，后續就其他轉型問題，另行撰文闡述。

在這個問題的回答中，不同的業務領域，大家對于數字化的認知并不一致，例如相對于制造，在基礎的供應鏈領域，普遍的認知是“都一樣”、“極其成熟”，對應的也會將選型的標準驅動到價格最低上。客觀上這種認知的形成是在大批量時代，因為那個時代的供應鏈核心就是帳實相符，而且帳在前面，對于業務的數字化要求是相對較低的。但今天，多品種、小批量的生產，多通路、多層級、多類型的客戶個性需求，多鏈路主體的協作，已經對供應鏈產生了極高的要求。可謂環境變了，供應鏈的標準必須變。因而對于客戶的供應鏈數字化轉型而言，比較建議的邏輯是與廠商一起，回歸場景、立足場景、豐富場景，端到端解決供應鏈的數字問題，因為就業務的數字化，我們需要獲取業務的能力，就能力而言企業是第一責任人，單純的買不來。

就銷售環節而言，客戶類型差異、客戶規模差異、產品屬性差異都會帶來全旅程的履約管理及能力要求差異，這種差異需要業務數字化和數字業務化對應。例如，芯片的外部價格波動，模擬報價物料的取數不能是加權平均后的成本，而應該是最近一批甚至是外部的價格；項目驅動的銷售，由于標的物是逐漸清晰的過程，需要概算、預算、核算分層的能力介入；此外，變化是常態，如何做好變化，算力的植入普惠是核心，用算力武裝全流程上各個職能部門，即算力再也不是計劃部門一個月算幾次，銷售算動態交期、生產算動態執行、采購刷新物料落地保障等等，這些場景都存在，需要算力作為基礎，融入到供應鏈各個模塊，同時基于各類風控模型，及時預警問題推送移動端。

篇幅原因，感興趣的讀者可以了解一下之前的文章《金蝶云·星空V7.7供應鏈云的10大創新和領先之道》，但依舊需要強調的是，上述場景的深度，企業需要充分重視，以自我場景代入，做體系梳理、端到端、供應鏈服務化導向，因為場景即價值，不能盲目信所謂的理念，同時對于廠商而言，非多年積累不足以打磨完善，金蝶云·星空六大行業，三萬余家客戶，近十年的云端實踐，是實打實實踐積累出來的，學習曲線的壁壘是極高的。

在過往，對于財務的認知是核算、預算、資金等，但在業務高度變化的今天，連接外部的發票，稅務或許只是入門，當然其中的價值空間也不可小視，例如基于發票云的驗真會對于對賬工作的效率帶來直接的提升，基于稅務云的風險預警（金三至少有一千余個風險點）以及RPA支撐下的自動保稅等也如此。

在滿足上述基礎條件下，金蝶云·星空認為企業的一切轉型問題，都是財務和業務的一體兩面，例如上述預測的準確性、生產現場精益、創新的驅動，都會涉及到小單元績效的定義，即基于業務財務的配套，對應預測差異的費用化、車間上下游的內部交易、創新的收入和成本計量等，口徑（科目及結構）會根據企業的需要體現管理意圖，但要求財務在業務敏態的基礎上，根據不同管理意圖下的核算需要，同一業務行為對應不同的“核算中臺引擎”，記錄業務實際及落地經營意圖，金蝶云·星空的“智能會計平臺”和“經營會計”，算是這個領域的鼻祖創新。

最后，需要同時強調的是，僅創新核算還是不夠的，更多時候還需要業務的配套，以及業務的調整，例如對于促銷費用整體計入費效比會還原費用的真實性，但是業務場景下更需要折扣化來合理降低“稅基”，不同組織的內部交易以及基于交易的科目選擇也會優化計稅抵扣項目，這類場景還有很多，需要業務系統的學習曲線積累。第二、基于應付賬款的融資以及基于供應鏈全場景的融資，也是金蝶云·星空的創新點，因為低成本資金增加資金流動性以提升周轉，管理業務的目標最終還是財務回報；第三、今天國家引導更多的資金走向事業，并且加大直接融資的比例，在這樣的國家大戰略下，北交所，科創板、創業板不斷豐富營商資本環境，需要滿足上市規則下的治理架構，并保障各利益相關者的利益，金蝶云·星空支持的多組織及內部管理創新單元需要動態適配。 

總之，金蝶云·星空是定義了完整的財務、業務、資本、稅務的業財稅一體應用，擁有國內企業級SaaS財務云領域的“真功夫”和“硬功夫”。

金蝶作為國內最早突破云原生的企業級SaaS廠商，重新定義了多項云技術標準在企業級市場的實踐，在大型市場加速推進信創和云原生并捷報頻傳的同時，在成長型市場，選擇擁抱新技術的同時，更在聚焦思考針對客戶市場、新技術的落地節奏，客戶的真正問題及價值，避免技術過度前置，影響客戶的價值落地，平衡技術的先進性及客戶側的可管理性。因為基于云原生，相對于容器化和微服務化的敏態、算力優勢，服務之間的編排、巡檢以及分布式帶來的對數據一致性等高要求，對于一切以業務為本的成長型企業而言，一般少量幾人的IT團隊而言，所需的技術服務能力儲備相對來說更高。

與此同時，成長型企業的數字化系統相對于大型企業的數字系統叢林，數量較低，但業務的標準化程度低、業務變化多、業務細節多（風險導向），往往需要敏捷的全鏈路運營，以及不斷迭代進化的業務數字對應，此外，更需要積極融合、借鑒外部的數字成果，例如大數據的風控、供應鏈金融的引入等等。這就需要低代碼、數據中臺、社交、云發布等底層技術的支撐，而金蝶云·星空的低代碼平臺無論是調整流程、改變管控點、分庫分表、冷熱分離、創新業務的數字承載、引入或者引出外部數據、大數據智能、設備物聯等層面都有完整的對應方案和豐富的客戶實踐，考慮技術的成熟度，解決客戶的真問題，以可操作、低壁壘的優勢，將數字能力建在團隊上，全面融入各領域的需求，是金蝶云·星空得以領先的前提。

最后，以用為本，金蝶云·星空也已完成了基于云原生下一代的開發及測試儲備，將逐漸推向市場，并啟動人才培養計劃，為企業培養云時代人才，攜領先的實踐，給成長型企業更多的成長支撐。

企業級SaaS市場，或許都說自己好，但金蝶作為市場開拓者，率先進入，推廣及普及云認知，在實踐中摸索和積累對于客戶云價值的真認知，不斷迭代，斬獲獎項無數，更獲得了諸多頭部企業的選擇；同時，相對于獎項，從嚴謹客觀的財務中更能印證其領先性和認可度，從2021年半年報中可以看出，就成長型企業市場而言，金蝶云·星空的規模領先友商6倍有余，續費率（客戶滿意度重要指標）領先友商15個百分點。

最后，知易行難，數字化轉型道阻且長，我們既要看到各類新技術的層出不窮，也要看到不變的本質，客戶價值導向，解決真問題，以新技術點燃新動能，相對于快速變化的時代，金蝶云·星空同樣有很長的路要走，但行則必至。本文僅代表個人觀點，歡迎大家交流。